2023年3月期より有価証券報告書において、サステナビリティ関連項目として人的資本（「人材育成方針」「社内環境整備方針」）および多様性（「女性管理職比率」「男性育児休業取得率」「男女間賃金差異」）の3指標の開示が義務付けられ、決算期を迎えた企業から順次公表が行われています。
各社から発効された有価証券報告書を始めとする関係資料からは、人的資本の投資及び情報開示に積極的に取り組んできた企業を中心にオリジナルな工夫を施した事例も見られる一方で、「義務化に対応し、とりあえず発表した」のような印象を拭えない企業も散見され、各社の開示姿勢にばらつきが生じていることは否めません。
人的資本経営の目的である企業価値向上のためには、投資家等ステークホルダーからできるだけ高い評価を得なければなりませんが、開始1年目でもあって、周囲の動きを見てから次回以降に本腰を入れて取り組もうと様子見を決め込んだ企業も少なからずあったのかもしれません。
そこで、今回は「先進事例」シリーズの号外として、株式のPBRやROEの上昇を意識しつつ、企業価値の向上をゴールに据え置き、機関投資家や市場関係者から高い関心・評価を集めるためには、どのように人的資本情報の開示を進めるべきかについて問題提起させていただきます。
- 情報開示の中にロジカルで納得感のあるストーリーを埋め込む
- 自社の課題や弱みを曝け出し、克服の取組みをアピールする
- 心理的安全性の確保とスピークアウト風土の醸成を惜しまない
１情報開示の中にロジカルで納得感のあるストーリーを埋め込む
人的資本の情報開示は、投資家を始めとする様々なステークホルダーとのコミュニケションが行われる場となるのですが、単に指標や目標を発表しても、それが雑な開示であれば彼らは関心を持ちません。特に機関投資家は、その開示データが将来の企業成長にどのように繋がるのかに関心があるのです。
企業が開示する現状（As-is）とあるべき姿（To-be）にはギャップがあり、そのギャップをどう埋めるかのプロセスと、埋めた結果（アウトプット）と成果（アウトカム）の関係性が腹落ちすることで、投資家は初めて投資妙味を覚え、投資判断を検討するのではないでしょうか。
例えば、今回開示が義務化された法定開示項目である「男性の育休取得率」を挙げれば、実績と目標を示すことによって開示義務を果たしたことになります。しかし、通常は開示データを見ただけで投資家たちがその企業の株式を購入しようとはなりません。上場企業に等しく開示義務が課された指標であれば尚更です。では、投資家の関心を集めるにはどうするべきでしょうか。
投資家心理から考えてみると、なぜ男性の育休取得率を向上させる必要があるのか、そして取組みを強化することによって、どのような投資効果期待できるのか、また、その取組み自体は無理なく達成可能で、持続性が見込めるのか等、より踏み込んだ説明を開示に加えることで、初めて投資家は当該企業の取組みに興味を持ち、株式購入に向かうのではないでしょうか。
開示のあるべき姿の一例を示すとすれば、「昨今の深刻な人材確保難の中、当社は生き残りをかけて女性社員の活躍を強力に推進する方針であり、その方針達成に向けて男性による育児と家事への積極的な参加が必要不可欠である。従って、男性の育休取得率は、当社にとって重要な成長指標でもあるが、我が国の持続的発展のためにも欠かせない、当社が負担する義務を負うべき社会課題のトップ事項である。この使命を果たすべく、毎年〇％アップのペースで取り組み、2030年には全社で〇〇％目標を掲げる」など、背景のストーリーを明確に示すことで取組みの印象が大きく変わるのです。
２自社の課題や弱みを曝け出し、克服の取組みをアピールする
情報開示を行うに当たっては、企業として表に出したくない情報もあります。例えば、昨今労働需給が逼迫し、インバウンド市場の急回復も手伝って、人材の確保のみならず定着すらも思ったように進まず、多くの業界で離職率の上昇傾向に拍車がかかっている状況があります。
離職率の問題は、少子高齢化の進行等、マクロ経済に起因する部分もありますが、企業の賃金体系や企業風土、働き方などエンゲージメント等、自社のマネジメント状況と深く関わる複雑な問題でもあり、自社の採用活動にも影響等を考えると多くの企業にとっては離職率を公表することに抵抗があることも理解できます。
しかし、今後日本では少子高齢化がますます進み、コロナ禍の反動で需要が拡大する状況で、企業によっては人手不足倒産も現実味を帯びる中、離職率の改善は小手先だけの社内改革では進まないことは明らかであり、今や上場企業であっても経営の大きなリスクとして将来的に放置できない問題です。
そこで、人的資本経営の最重要課題の一つとして、現状の離職率の実績値と目標とする改善値を堂々と掲げ、改善後のありたい姿を示すのです。人材定着のギャップをどう埋めるのか、課題解決のための具体策と一連の実行プロセスをマイルストーンと共に、ステークホルダーとの対話に臨むのです。
投資家は、企業の取組みが順調に進み、確実に目標に向かって人材定着が進んでいることを確認できれば、当該企業の株式投資を進める方向に動きますし、他方、ときには有効性に疑問を抱けば厳しいフィードバックを返すこともあります。従って、情報は開示することが目的ではなく、ステークホルダーとの率直な対話を始めるきっかけと捉えれば、そのような企業の誠実な姿勢こそが市場からの評価を受けるのではないでしょうか。
あるいは、ビジネスモデルの変更や事業構造の転換を進める場合も同様です。現状の人材だけでは十分に対応できないので、外部人材の調達を積極的に進めるほか、人材ポートフォリオの見直しとともに既存社員のリスキリングが求められます。あるいは、人材配置を見直した結果、一部業務はAIや管理システムの導入に置き換えられ、その業務に従事していた人材をより高い付加価値を生む業務へシフトすることになるかもしれません。まさしく人的資本経営の基本概念である「経営戦略に連動した人材戦略」の姿なのです。
そして、ここで必要なことは、経営の意志とあるべき姿を誤魔化すことなくハッキリと描き、進捗状況を投資家に惜しみなく開示する姿勢です。ステークホルダーに配慮した改革を進める姿勢が、市場からポジティブな評価と支持に繋がることを理解すべきであり、これまで本コラムで紹介した先進企業の事例では全てそのような真摯な姿勢で人的資本経営に取り組んでいるのです。
３心理的安全性の確保とスピークアウト風土の醸成を惜しまない
人的資本の情報開示では、とかく従業員エンゲージメントや人材育成のための教育研修、あるいは人材多様性の確保など、企業や人材の成長にフォーカスした指標や目標が選定されがちです。つまり、これらの施策を実行することで、組織力や人材力が強化され、企業価値が高まるという王道のストーリーです。
一方、投資家目線からすると、企業成長の側面しか見ているわけではなく、同時に企業が抱えるリスクも評価せざるを得ず、成長とリスクの両面をバランスさせながら投資判断を行います。
そこで取り上げるのが企業の内部通報制度です。現場の声を吸い上げ、各社が不正の事実やその兆候を認識する仕組みですが、それが正常に機能していれば、従業員が確実に声を挙げられる土壌が整っていると見ることができます。そのため、内部通報件数を人的資本情報の開示データとして扱い、公表することで、不正リスクを適切に管理できているかを把握することができます。
ただ、現段階で通報件数そのものを開示しているケースは数えるほどしかなく、依然として公表のハードルが高いことがわかります。そこで、件数ではなく、内部通報制度が存在していることの認知度を指標として採用する企業もあります。
一定の認知度があれば、不正が起きた時にも早期の発見に繋がり、事態が悪化する前に初動対応を行うことが出来れば、問題が小さいうちに解決することができ、社外への内部告発などによるダメージ拡大の防止やレピュテーションリスクを軽減することが可能となります。
そして、内部通報制度を正しく機能させるうえで必要なことが、心理的安全性とスピークアウト（正々堂々と意見を言える）風土の醸成です。多様性の確保でも同じことが言えますが、この２つのカルチャーが整備されていなければ人的資本経営の推進はできません。無駄な投資になるだけです。
４まとめ
投資家の関心を集める情報開示の姿勢について、これまで３つのパターンをご紹介しました。これらは、各社の開示行動と企業価値の高まりなどを検証した結果、仮説として導き出したものです。特に、今年は情報開示の１年目ということもあり、各社とも手探りの部分もあり、今後さらに多くの事例研究を重ねることで、仮説の精度は高まるのではないかと考えます。
このような検証事例を自社に当てはめて実践することは容易ではありません。人的資本経営とは、経営戦略に沿って、“感情を持った”人材のムーブメントを起こさなければならないのです。加えて、社内は対応できるリソースが乏しいことも変革を進めにくいケースもあるのではないでしょうか。
当社は、人的資本経営に精通し、高い専門性を有したコンサルタントがクライアント企業様に寄り添い、企業価値向上の実現に向けて伴走支援いたします。ぜひ、お気軽にご相談くださいませ。
