前回は長時間労働是正(残業削減)プロジェクトにおける仕組み策定の説明をしました。第2回目は社内意識改革の進め方についてお話します。

 まず、残業削減が進まない理由の一つとして、管理職が部下の残業を野放しにしている、時間管理が甘いといった点が挙げられます。そもそも長時間労働の法令規制の存在、過労死ラインやメンタルヘルスなど社会問題化していること、健康志向経営の高まり等、コンプライアンスに纏わる問題をよく知らない管理職もいます。
また、職場で長時間労働が常態化していることから、若手社員のモチベーション低下と離職者の増加に繋がるなどして、職場全体が更なる長時間労働に発展するという悪循環に陥っているケースも少なくありません。

 上司が優秀な部下にどんどん仕事を集中させている、仕事の指示が曖昧だったり、部下の仕事の進め方に無関心であるため、手戻り作業やムダが発生し、その結果、部下は本来やらなくとも良い残業をせざるを得ないこともあります。一方、部下の仕事のやり方においてもムダが多すぎて残業処理しないと仕事が終わらない、時間内で仕事を終わらせる意識が欠如している等、業務指導が適切に行われていないこともあります。

 さらに、日本社会では昔から働く時間が長い社員ほど高く評価をされる、すなわち残業を美化する傾向がありました。そういった誤った認識やカルチャーを持ち続けている会社もいまだに存在します。そのため、職場では部下が帰りづらい雰囲気があるなど、また、残業しないと生活していけない給与制度の問題などもあります。

 このように、上司のマネジメント、部下本人の非効率な業務処理、あるいは企業風土や制度上の問題など、いろいろな要素が複雑に絡み合い、なかなか長時間労働の削減が進まないケースも少なくないのですが、その場合、問題をひとつひとつ紐解きながら、現状分析から問題の所在を特定しなければなりません。ここで有効なのは管理職や現場マネージャーを集めて集合研修を行って徹底的に意識改革を図ることです。会社全体の意識の変革を進める上で個々の意識のバラツキを整え、目標を共有し、新たに策定した仕組みやルールに則って、部下の行動や仕事の進捗を管理することが重要です。

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