ジョブ型人事制度とは、職能や能力の保有度合ではなく、各人が担っている職務の価値に応じて報酬や賃金を支払うなどの処遇を行う人事制度ということになります。従って、そのポストに就く個々の社員を評価するのでなく、ポストそのものに値段を付けることになります。値段の付け方(職務価値の評価)については割愛しますが、そのような特色を持つジョブ型のコンセプトは、「戦略実行のために必要な組織に置くべきポストに対して、最適な人材をあてがう。社内外の公平性の観点からそのポストの価値を見極め、その価値に見合った報酬を支払う」、つまり、戦略や組織、あるいは市場価値が変われば当該ポストの職務価値も変動するという特徴があり、戦略、組織、人材市場と密接にリンクした人事制度と言えます。

 ジョブ型人事制度が経営にもたらす効用は、年功的色彩の強いメンバーシップ型と比較すると、ジョブ型の原理原則に則った運用の下で組織構造や職務価値に変動が無い限りは人件費コントロールがしやすいこと、加えて、経営のグローバル化を推進する中で海外人材の確保・リテンション等の背景、あるいはエンジニアなど希少な専門人材を獲得するために基盤整備を行う上でジョブ型が適していることも挙げられます。

 一方で、制度運用の面から職能資格制度を始めとするメンバーシップ型と比較すると、ジョブ型では人事異動を行いにくい点が短所として挙げられます。特に新卒採用を柱とする日本企業では複数部署での業務経験を通じて、年功的な報酬アップと共に専門性を育てるという長期のキャリア形成が人材育成の主流であるため、多くの企業ではメンバーシップ型が適していると言えます。逆にジョブ型では、高い職責を果たしている個人に対するモチベーションの維持・向上がしやすく、特に職務価値に対する評価によって基本給が決定される点は、透明性・客観性が高い一方、人事異動が難しい点では組織の硬直性を招きやすいことがデメリットといえます。

 このような観点で考えると、事業戦略や組織構造が柱が明確であり、ビジネスモデルもほぼ揺るぎなく、盤石な組織の下で個人の役割分担も長期にわたり安定しているような企業にはジョブ型人事制度は適合性があると言えます。例えば、製造業における研究、開発、生産、販売など組織の機能分担、役職ポスト、職責や役割もほぼ一定し、組織の力で業績の拡大や価値の創造を続ける事業構造であればジョブ型は機能させやすいと考えられます。その一方で、個人の力や専門性がビジネスの成功に直結しているような企業では、個人の力量によって職務遂行の成果は大きく変わるためジョブ型の理念はあまり適さないのではないでしょうか。

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